12年又九個月,相當於一個人的成長歷程中,正準備步入青少年的階段。

叛逆、看什麼事情都有意見(包含自己)、喜歡嘗試新鮮事物、勇於接受挑戰等等,這些現象都是屬於這個年紀才會發生的生命特徵。

這是一種「重新尋求自我」的過程,是一種由兒童過渡到成人所必經的轉換階段,目的在於測試個人能耐限度、打破依賴心結、建立新的自我。

從原本單純性的學習,轉變成另一種冒險式的體驗,從此年輕的生命開始有了不同以往的蛻變。

《30雜誌》創刊發行至今年底,正值12年又九個月,就在十月底,雜誌的官網上發出了一封名為「30迎向數位化,給讀者的一封信」的公告。

鄭重宣示,自明年1月1日起,實體雜誌將正式消失,轉型為以全數位內容呈現的新雜誌型態。

我並不知道《30雜誌》的經營團隊是基於什麼樣的因素考量,做出如此重大的轉型決策?

但我卻不得不對這個經營團隊所做出如此果斷的決策,抱以熱烈的掌聲。因為他們正在做一件正確的事,儘管這個決策過程是痛苦的,改變道路是艱難的,結果依舊是未知的……

回顧台灣媒體近十多年來所面對的衝擊,其中又以「平面媒體」首當其衝,多份全國性的大型實體報紙,早已不堪虧損而紛紛停刊(自立晚報、中時晚報、民生報、中央日報)。過程中,相信這些平面媒體都一定曾想方設法,尋求繼續存活之道,但為何終究難逃停刊之命運!而剩餘存活者,則是慘淡經營,尚無法在既有的平面經營思維中,找出新的獲利模式,亦不知何日將會步入停刊的後塵!

如今我們或許可以從《30雜誌》毅然決定停刊實體雜誌,全面轉型為數位媒體的決策中,找出些許的問題與答案。

一、首先我們必須先確認市場對媒體存在的必要性,是否依舊存在?

儘管傳統媒體在近二十年中,因網路的快速崛起,以及內容格式全面數位化的衝擊,的確嚴重的改變了傳統媒體原本的製造、生產、行銷以及業務營運的模式。

但是,對於消費端而言,消費者並沒有因為媒體業者所遭遇的這些變化,而影響他們每日持續獲得資訊內容的慾望與必要性。

對消費者而言,這一切的變化,改變的是獲取資訊內容的方式、閱聽的載具,以及更經濟的消費條件。正因為如此,反而是擴大了消費者獲取資訊內容的需求性。從原本的定點、定時,以及固定工具,變成了Anytime、Anywhere、Anyway皆可獲得。

因此,可以確信,媒體的價值依舊存在、閱聽大眾對內容的需求也依舊存在。但因為消費者閱聽方式的改變,卻讓傳統媒體原本習慣與消費者間所建構的商業獲利模式,變得不存在了!

二、媒體是手工業?還是科技業?

過去曾有某些產業評論認為,自從遭受網路與數位雙重衝擊後,媒體已經從傳統的手工業變成科技業了;或是必須轉型成為科技業,否則必難存活下去!

對於這樣的觀點,其實並不完全正確,或可說,這只說對了一半。尤其是在今日,因取得資訊內容過於便捷、大量、多樣,且大多為免費的情況下,如何能夠在這樣一片滾燙的資訊紅海中,成為消費者眼中有興趣,渴望閱讀的媒體?

唯有具「獨特性」與「客製化」能力的媒體,才能夠從中脫穎而出。

因此,無論是想要做到內容的「獨特性」,或是因為要具備「客製化」,而產生產品的「獨特性」,最終都離不開「內容」。然而要打造出具有「獨特可讀性的內容」,則非手工業不可。

唯有透過人的思維與觀察,創意與執行,才能創造出令人感動、感興趣的內容出來。

只是在今日,純手工業只能製造出好內容,但卻無法將內容有效地推廣行銷出去,進而轉換成可以獲利的產品。此時便需要藉由科技業的創新,進行後續的行銷與商業導入。

例如,當閱聽大眾對於資訊取的管道更便捷且多元化的時候,相形對於尋求特定媒體資訊的主動性與忠誠度也就相對變得不重要了。此時,藉由行動載具的便利性與即時性,透過網路社群化平台主動推播分享的機制,便成為了新一代閱聽大眾最直接,也最快速獲取最新資訊內容的管道。

因此,如何善用網路科技社群平台的群聚效應,有效的將「優質的手工內容」快速且精準的散播出去,便成了今日傳統媒體必須學會的新型態行銷課題,才能精準地抓住消費者。

對於媒體而言,面對未來的存續發展,不僅要堅守著「手工業」的質感與獨特性,來吸引消費者的目光,同時也要跟上並善用「科技業」的創新工具,藉以跟消費者產生絕對緊密的互動關係,才能擴大市場的接觸面與佔有率。

所以,今日的媒體不僅是「手工業」,更是「科技業」,但可以確信的是,絕對不能成為只懂得「套用模具,以自動化大量快速生產」毫無意義的速食內容,自以為如此便是科技媒體,便能創造大量的流量,這樣的媒體,必將失敗。

《哈芬登郵報 Huffington post》,是一個新聞網站,更確切的說,原本是一個聚合式的部落格。

創辦人 Arianna Huffington 於 2005年時,看見當時全球正處於一股以經營「部落格」,形成一種自媒體的浪潮中。因此,Arianna Huffington 便開始大量邀約各種跨業別型態的專家進駐,發表各式的文章與評論。因透過她的人脈所邀請的駐站作家都是各方菁英,一時之選,因此在《哈芬登郵報 》網站中所呈現的討論議題與文章品質,自是有別於一般的媒體內容。

霎時間《哈芬登郵報 》成為了一種新媒體型態的代表,《哈芬登郵報 》網站的到訪人數,最高峰曾經達到每月高達一億人次。之後,於2011年便以3.15億美金的價格賣給了美國線上公司。

然而,為了追逐持續的高成長流量,《哈芬登郵報 》網站開始陷入一種,以重新彙編改寫傳統媒體上的新聞內容,以加速新聞出版的速度與數量,但卻已簡化了內容產製的必要流程,降低了內容的品質;此外,再加以誇大聳動的新聞標題做為吸引目光的手段。初期在流量上的確產生了明顯的成長績效,但是越來越缺乏獨特性的內容,以及不斷下滑的品質,漸漸的開始被消費者嫌棄,進而直接影響廣告的投放效益與意願。

今年八月份,創辦人 Arianna Huffington 便黯然宣布辭去總編輯職務,其中的成敗,皆在經營觀念及態度是否正確的一瞬之間。

三、決勝關鍵在於,媒體經營者的觀念與態度。

望著網路與行動通訊科技的日新月異,相信所有傳統的媒體經營者早已心知肚明的認知到,這已是一場無可迴避且不可逆轉的戰爭。

只是,人性使然,「未遇大敗,則無法大破大立」,然以今日趨勢變化之快,恐怕還來不急讓你看見大敗之跡象,便已直接被淘汰出局了!

過去,曾許多位平面媒體的經營者,或高階經理人曾找我諮詢「如何從傳統媒體轉型為網路新媒體」?(如今這個議題幾乎已經不成立了,因為時至今日所有的媒體皆已必然應成為所謂的「新媒體」!)

但是,每每論此議題時,便可發現幾乎是所有的媒體經營者,或高階經理人都會患有一種同樣的錯誤思維與態度。

首先,他們總是會問:「如何從網路新媒體中,將傳統媒體的頹勢挽救回來?」

若換成白話文便是:該怎麼利用網路新媒體的行銷力,來補強或挽救傳統媒體不斷流失的的發行量?進而期望可以挽救傳統媒體持續下滑的廣告業績?

其次,一定會詢問的是:「那麼,網路新媒體何時可以獲利?」

先說第一點,媒體經營者必須了解,在由傳統媒體轉型為網路新媒體的過程中,雖然必定會有因重疊發展,而產生資源共享,互為表裡,相互行銷拉抬的必然性,但絕對不能一味的想要將網路新媒體當成一種,用來輔助或挽救傳統媒體的階段性工具,否則從發展網路新媒體的定位、資源投入、人才與人力的配置、行銷與獲利模式的思考,都將隨之扭曲。如此畸形的網路新媒體,又如能夠期待她能順利誕生、茁壯呢?

另一種更糟糕的情況則是,成為一種「不務實的觀望者」。

這種經營者,基本上仍舊沉醉於過往傳統媒體曾經輝煌的歷史灰燼中,對於網路新媒體抱持的是一種抗拒且觀望的態度,之所會做是因為,反正別人都在做,那也就試試看吧!基本上還弄不清楚為什麼要發展網路新媒體?甚至可能還處於一種,極度遷怒網路拖垮傳統媒體的負面的心態中。

想從傳統媒體轉型脫困,唯有經過全盤縝密的思考,對於未來網路新媒體定位與發展有清楚的策略,最重要的是必須相信,發展網路新媒體這件事,是一種義無反顧,而且正確的道路。因此,也就必然能夠抱著從無到有,以一種重新創辦一個新媒體的態度來走這一條道路,才有成功的可能。

再來談談,「網路新媒體何時可以獲利?」

獲利,絕對是一個必須面對的嚴肅問題。不具獲利模式與獲利能力的媒體,除非是以非營利組織型態經營,否則沒有人會有興趣,也沒有能力做下去。

因此,對於「網路新媒體何時可以獲利?」這件事,應該被放在一開始,定調公司經營方向與營運策略時,就該同時規劃好的「可行性獲利模式」。

就像正常的創業,必須先擬定公司的營運計畫,再依營運計畫做出三至五年的財務損益預測,然後才能在此規劃下,落實執行,再依實際狀況適時修正,這才是應證何時可以獲利的唯一方法。

這是經營一間公司最基本的ABC原則,相信大家都理解,但為何當換成「網路新媒體」時,就完全漠視了這個道理呢?

想想,有哪間企業能夠從開辦第一年便開始獲利賺錢的,就算有,那也是少數吧!因此又如何能夠期望網路新媒體能夠短期快速獲利呢?

一般的企業經營,每天都有因為經營不善而倒閉;或是成功獲利者,就把「網路新媒體」當成一般的企業看待吧!

重點是,對於經營網路新媒體這件事,是否已有正確的態度,是否已有清楚的方向,是否已有明確的計畫,否則,衷心的建議您「停止吧!」

今天《30雜誌》似乎正在以此模式,以一種創辦一份全新雜誌的態度,去經營網路數位《30雜誌》,並以此為主要核心產品,去建立新的行銷管道與業務獲利模式。

當然我們尚且無法知道,經此全面轉型後的《30雜誌》是否真的能夠在未來的網路數位出版產業中,創造成功獲利模式,但我相信他們已經站在正確的道路上,前進中。

【 附註 】「30迎向數位化,給讀者的一封信」,部分摘錄如下:

因應新世代網路閱讀習慣,《30》決定自2017年1月1日起轉型為數位媒體,以全新數位概念呈現。《30》品牌並沒有消失,我們將賦予新任務,將更著重在全方位媒體服務,包括建立數位內容、O2O活動及整合型學習平台,原來的紙本則調整為主題式MOOK專刊型式。var d=document;var s=d.createElement(‘script’);